扁平管理 系统创新
postudy.sjzpc.edu.cn 邮政研究
广州邮区中心局是我国七个一级邮区中心局和三大国际邮件互换局之一。承担着广东全省乃至华南大部分地区总包邮件的经转和运输任务，负责广州邮区内所有邮件的分拣封发和全省邮袋容器的调拨管理等工作，其所属的广州邮件处理中心是目前全国规模最大，自动化程度最高的邮件处理中心，是中国现代化邮政的示范窗口。在当前的形势下，突破传统的生产管理模式，采用现代化的管理理念与管理方式，切实发挥广州邮区中心局现代化的技术装备优势，为全国邮区中心局的组织管理提供一个成功的范例是摆在广州邮区中心局面前的重要问题。经过认真研究，广州邮区中心局决定实行扁平化管理。
1 系统创新，选择适合自身发展的管理模式
广州邮区中心局明确提出管理改革与创新的指导思想是以邮件处理中心的扁平化管理为范例，精简机构和管理人员，促进生产管理的规范化、信息化和高效率，从而实现系统创新。
1.1 以生产作业流程再造为核心
邮区中心局成立之前，邮件处理中心生产作业模式是分科作业，设置不同的车间（科）处理不同种类的邮件，邮件处理分别由平函科、给函科、包刷科、航空科、转运科、押运科等16个科室负责，每个科室设1～3名科长，还要设少至两名多则十几名的管理人员，在生产作业流程设计上，每种邮件的处理过程都要经过总包接收、散件分拣封发、总包发运等环节，交接手续繁琐，而且各科室之间难以实现人员的合理兼职和车辆、设备的统一调度，造成资源的浪费，效率低下。这种传统的生产作业组织方式无法作为具有明显现代管理特征的扁平化管理的基础。
针对这种情况，广州邮区中心局以新的邮件处理中心投产为契机，对生产作业流程进行了再设计。 生产作业流程再设计的具体思路是：适应新投产邮件处理中心技术要求，以简化作业环节、减少重复作业、实行“三状化”处理为核心，坚持“严把两头、简化中间，分区作业、紧密衔接”的原则，对生产作业流程进行重新设计。
生产作业流程再设计的具体做法是：
精简生产机构，取消平函科、给函科、包刷科，新设邮件处理中心负责国内普通邮件的处理。邮区中心局生产机构由原来的16个压缩为现在的13个。
新的邮件处理中心生产总流程共设置三大作业区。邮件总进口接收区：位于处理中心北部，主要负责各类邮件的接收、贮存、分类和开拆；分拣封发作业区：位于处理中心中部，主要负责信函状、扁平状、包状邮件的分拣封发处理工作；邮件贮存发运区：位于处理中心南部，主要负责各类本封、经转总包邮件的贮存、装车发运工作。这样就形成了北进南出的生产作业流程。
简化生产环节和交接手续，提高作业效率。所有进入邮件处理中心的邮件均在邮件总进口接收区卸交，该环节负责对进口总包邮件严格把关，在邮件总包条码达不到设计要求的情况下先进行点数交接，然后在规定的时间内进行勾挑核对。为提高作业效率，邮件处理中心内部各环节取消交接手续，简化了交接手续。所有出邮件处理中心的邮件均在邮件贮存发运区装车发运，并与相关运输人员办理交接手续。
新的流程既简化了作业环节和交接手续，又为扁平化管理提供了良好的条件，使得作业效率得以大幅度提高。
１.2 以规范化管理为基础
业务流程规范。
邮件处理中心内部取消交接手续后，为了确保各个生产作业环节的有效衔接，广州邮区中心局根据新流程的要求规范了各个作业区的职责，特别是制定了各作业流程的作业方法和标准，具体到各个生产工序、生产监控、设备安全维护、生产应急各个方面等，进行作业流程、作业环境的标准化，并用文件形式固定下来，提高了工效，实现简洁高效的流水线作业，充分体现“规范化”的管理理念。
岗位职责规范。
按照生产作业流程设计岗位，做到界面清晰，职责清楚，相互配合，紧密衔接，不留空白，避免交叉，工作均衡，权责对等。岗位职责规范的具体内容主要包括各岗位的职责、权限、工作内容、考核内容和考核方法。
规章制度规范。
针对新的技术设备和信息技术的应用，原有的规章制度已经不适应生产作业的要求，广州邮区中心局结合生产作业流程的优化，制定了一系列的规章制度，《广州邮件处理中心员工手册》、《生产现场管理办法》、《劳动纪律及考勤制度》等一系列规章制度的出台，促使管理有章可循、违章必究，大大强化了管理力度。
生产数据处理的规范。
扁平化管理要求上下部门及平行部门之间及时地进行信息沟通和共享，为此，各部门应按照统一的标准提供相关的数据资料。广州邮区中心局对生产数据处理规范的内容主要有：建立生产数据统计规章制度，规范生产数据统计的内容和报表格式，规范生产数据统计工作的考评内容和方法。
生产质量管理规范。
实施扁平化管理之后，生产管理幅度加大，必须制定生产质量管理规范，以免造成生产质量失控。为确保邮政生产作业质量，广州邮区中心局邮件处理中心建立了一支综合质量检查队伍，专门负责质量检查与监控工作，他们根据上级主管部门的质量考核要求，结合本局具体生产管理情况建立质量考核指标体系，并定期进行考评；规范质量检查与监控的内容、方法和责任，保证质量检查与监控落到实处。重点检查进出口邮件的规格质量、规格。邮务监督三班轮值，每班对生产现场管理的考核记录不少于3个班组，对职工劳动质量的抽查不少于10人次，确保了生产质量。
生产现场管理规范。
由于实施大平面作业，邮件种类多、数量多、设备复杂，对生产现场管理提出了更高的要求。为保证正常的生产秩序，广州邮区中心局对生产现场管理制定了严格的规范。主要内容包括定置管理、封闭作业管理。定置管理要求：按照科学、合理、方便使用的原则绘制定置图，生产用品、用具严格按定置图所标图位置摆放，如有变动，应及时更改，报相关部门备案；设备、设施一经安装投入使用，不随意挪动其位置。工作终了，所有用品、用具要及时归位，定置图以外的用品不得进入定置区。封闭作业管理的要求：建立封闭作业管理制度，主要包括建立来宾登记制度、值班制度和检查巡视制度；划分生产作业区域，严禁生产人员串岗，非生产物品严禁带入生产现场；加强作业现场的摄像监控。加强处理中心装卸站台的管理：严禁邮件处理中心以外人员（包括司机）进入内部作业区，邮件交接完毕，要求生产作业人员及时关闭装卸站台闸门。
上述规范的制定为实施扁平化管理奠定了良好的基础。
1.3 以总监负责制为保证
生产流程的再设计，必然需要建立与之相适应的组织管理体制，广州邮区中心局通过对流水线作业的大型企业、中外合资企业的参观学习，结合邮政的实际，进行观念创新。在实践中紧密围绕“调整、创新、增效”的工作方针，按照“流程创新与体制创新紧密结合”的原则，本着精简管理层次、压缩冗余人员、提高管理效率的目标，在邮件处理中心推出了总监负责制的管理模式。
在这种管理模式中，邮件处理中心生产组织架构分为监督管理层和生产作业层。监督管理层由总监和监督组成，设总监1名，副总监1名，邮务监督10名，行政监督4名。遵循“权责”对等的原则，结合管理实践，总监主要负责整个处理中心的全面工作，侧重负责处理中心的生产调度、人事教育、党务工作、邮件质量、时限管理和综合管理等，并向上级领导负责。副总监协助总监工作，侧重负责技术设备、安全保卫、工会等工作。行政监督负责各项具体的行政事务，包括综合办公、人事统计、后勤及安全保卫等工作。邮务监督负责具体的生产事务，包括业务调度、机械设备、质量检查、现场指挥和管理、绩效管理及24小时轮值，直接管理到各个生产环节，具体到每一位员工，并对主管领导负责报告。
总监负责制的推行，不仅仅是生产管理人员称谓的变化，更重要的是减少了管理层次，扩大了生产管理人员的管理权限，强化了管理人员的责任意识，从而为扁平化管理提供了制度保证。
1.4 以人本管理为前提
以“人本管理”为理念，广州邮区中心局积极推行三项制度的改革，即人事制度、用工制度和分配制度的改革，通过激励，调动和发挥员工的积极性和创造性。
首先是人事制度改革，一方面精简机构，压缩人员，先对局机关进行大幅度的“减肥消肿”，按照精干、效能的原则因事设岗，通过思想动员、双向选择、民主评议、组织考核，党委确定等程序，首先精简压缩机关人员，使机关人员由成立之初的97人精简为现在的65人，精简率达到33％，基本控制在占生产人员的9%以内。另一方面，打破身份界限，干部能上能下、能进能出，仅2001年就提拔年青干部6名，晋升职务的15名，平调、岗位交流的26名，逐步过渡到2002年，16位科级领导退出领导岗位，公开招聘管理人员，在广东邮政率先公开竞聘副处级领导干部。其次是进行收入分配制度的改革，建立员工收入能增能减的动态机制。推行多种形式相结合的分配制度。生产人员试行计件、计时工资相结合的分配制度。生产人员的收入由基本工资和辅助工资组成，奖金实行计件或计时工资制，劳动报酬具体根据各作业工序、岗位劳动强度、职工等级和差异系数所形成的单位产品或工时的价值来确定。
再次是进行劳动用工制度的改革，建立职工能进能出的机制。广州邮区中心局以机关人员的精简推动了全局的减员增效，以“统筹规划、制定目标、分步实施、渗漏解决”的方式，对劳动合同期满的合同工进行全面考核，择优留用，逐步淘汰综合素质低、表现差的人员。
1.5 以完备的信息系统建设为支撑
广州邮件处理中心的邮件信息系统主要通过计算机网络收集、储存并处理所有引进机电系统设备的数据,作为信息处理工具辅助操作人员、维护人员和管理人员进行日常工作。该系统的主要功能有邮件分拣计划、期刊分发计划的编辑管理；在线视频监控生产作业现场；产生事故报告；生产作业计划编制与生产调度管理；清单、路单管理；档案查询；数据统计分析；邮件装卸平台和大院管理。该系统提供与邮政综合计算机网接口：与综合网按照一定数据格式和传输方式交换清路单、验单和接发计划等信息。
高效的信息管理系统不仅大大提高了邮政生产的作业效率，更重要的是有力的支撑了管理扁平化。
2 成效卓著，以实际效果证明管理手段的正确性
扁平化管理实现了传统管理向现代管理的飞跃，有效地促进了企业内部资源的整合，最大限度地发挥了广州邮区中心局邮件处理中心大平面生产的优越性，在实践中取得了很好的效果，主要表现在以下几个方面。
2.1 精简了机构，降低了成本，提高了效益
改革后的广州邮区中心局，全局管理机构由成立之初的21个减少到目前的10个，生产机构由原来的16个减少到目前的13个，共减少管理人员69人。其中，邮件处理中心投产以后，采用大平面生产作业，撤掉了原有的包刷科、平函科、挂函科、转运科等科室的设置，减少了科级管理层，生产班组由原来的32个，减少为13个，领导者由原来的6名科长减少为现在的正副总监。通过精简机构，创新管理，有效地降低了各项费用，如与2001年相比，2002年在国内航空运量增加1605%，国际航空运量增加21354%，邮件处理量增加72%的情况下，而邮政业务成本只增加了78%，邮运费用降低了1?414万元。
2.2 优化了流程，确保了生产质量，提高了劳动生产率
由于实行了总进口和总出口严格把关，简化了内部交接手续的制度，在邮件总进口和总出口环节执行勾挑核对手续，处理中心内部各个环节采取无纸化交接，同时增强了相关部门的质量意识和责任感，邮件处理差错率降低了6950%。通过流程优化，邮件内部作业的时限缩短了4小时，加快了邮件全程传递的速度，提高了邮政的市场竞争能力。
2.3 规范了管理，强化了自我管理意识，实现了集约化管理
广州邮区中心局通过制定岗位职责规范、规章制度规范、生产质量管理规范等一系列的规范，提高了管理的规范化水平，强化了员工的自我管理意识和自我管理能力，减少了一线生产管理人员12人，但管理质量没有降低，有效地实现了集约化管理。
2.4 创新了管理制度，强化了责权意识，增强了管理效能
邮件处理中心整个生产管理实行总监负责制，实行扁平化管理，使信息的上传下达时间得以缩短，生产调度指令得以迅速的传递到生产现场，有效地避免了传统管理方式所造成的环节和程序繁琐、低效等弊端，增强了管理效能。
2.5 建立了MIS系统，强化了信息沟通，实现了系统优化
广州邮区中心局邮件处理中心利用信息技术，创建了一个面向邮件处理流程的MIS应用系统，一方面促进了邮件实物处理的效率和质量，减少了邮件处理的差错率；另一方面生产作业流程的再设计也为MIS系统的顺利实施奠定了良好的基础，生产作业流程再设计与MIS系统有机结合，实现了邮件的实物处理与信息处理达的协同作业。MIS系统的有效实施取得了如下效果。一是邮政生产管理工作的程序化，即各生产部门都有相应的作业流程；二是生产作业的标准化，即建立了各类邮件处理的操作标准；三是报表文件的统一化，即各种文件报表都有固定的内容、周期和格式；四是数据资料的代码化。
3 科学决择、系统性创新是改革成功的基本经验
广州邮区中心局管理成功的基本经验可以总结为两点，一是科学地选择了适合于自己的管理模式，二是以系统性管理创新支撑管理模式转变取得成功。
扁平化管理是需要一定条件支撑的，广州邮区中心局除了具有较好的生产设备、经济和管理基础优势外，主要进行了系统化管理创新，造就了所需要的条件，这也是其实施扁平化管理得以成功的必要条件。广州邮区中心局扁平化管理的实践告诉我们，扁平化管理是一个系统工程，它不单纯是减少几个生产部门，也不是形式上的“扁平”，它要求企业要有科学的管理基础。事实上，任何企业只要能成功地进行这样的系统性创新，组织扁平化就是必然的结果。许多企业扁平化改造没有成功的关键是系统化的管理改革与创新没有成功。
广州邮区中心局的信息系统开发与应用也具有很强的科学化与系统化思想特征。其一，业务流程再设计后成功运行的条件之一是有较好的管理信息系统支撑，从这一方面讲，信息系统建设是业务流程再造成功的基础；其二，信息系统的开发也要以业务流程再造与规范化为基础，许多信息系统建设不成功的原因并不是技术问题，而是由于其建立在原来并不科学的管理系统的基础上，只是对落后管理方式的电子化模拟，而成功电子信息系统开发的途径是“先科学化，再规范化，再电子化”。广州邮区中心局信息系统建设走的正是这样一条路。
广州邮区中心局的实践证明，以人为本管理为前提，以流程设计为核心，以制度创新为保证，以规范管理为基础，以信息系统建设为支撑，实施扁平管理，系统创新的一整套经验，不仅使广州邮区中心局取得了明显的经济效益和良好的社会效益，更重要的是探索出了一条精益管理的路子，对全国其它邮区中心局实施规范管理和精益管理起到了很好的示范作用。
历史已经翻开新的一页，我们又站在了新的起跑线上，面对新的机遇和挑战，我们坚信，在国家邮政局和省邮政局的正确领导下，坚持以发展为主线，加快改革，创新机制，科学管理，就一定能够将广州邮区中心局建设成为中国邮政现代化的窗口。
原作者：广州邮区中心局
来 源：《邮政研究》总第93期
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